《2019-2020年中国人力资源转型趋势展望》中指出，人力资源管理已从“幕后”走向台前，59%的企业认为人力资源管理职能已成为对企业发展不可或缺的战略职能。这一点在企业集团中尤为明显，随着规模体量的不断扩张，集团人力资源管理是发展集团内部人力资源优势，弥补外部人力资源市场低效的必由之路。但现实中集团人力资源管理实践步履维艰。据克尔瑞发布的房企薪酬数据，2018年集团高管平均薪酬超过400万，涨幅超30%。由此可见，近年来随着社会人力成本的上升，集团薪酬支出也随之巨幅增加，这进一步加剧了集团公司人才预算管理的困难，不利于集团公司经营成本的管理与控制。

《2017-2018年中国智能制造发展年度报告》显示，制造业行业人员离职率一直处于上升趋势，已达22.6%。对集团公司来说，下属企业数目众多，人员庞杂，较高的离职率也意味着较大规模的人员流动，这势必增加集团人力资源管理的难度。同时，人才信息准确性不高、集团监控力度及有效性不足等问题也一直困扰着集团公司管理者。这些问题的存在不仅影响集团员工工作积极性、创造性的发挥，也会对员工、下属子公司以及集团绩效产生潜在不利影响。如何在集团范围对人力资源开展合理有效的培育与配置对集团企业未来发展至关重要。众多学者与职业经理人们也积极从理论与实践的角度对集团公司的人力资源管理内容和模式进行探讨和剖析。

集团公司人力资源管理模式是指在长期的人力资源管理实践中形成的，对集团公司人力资源管理目标、管理权限、管理层次、管理内容与方法、协同点和控制点等要素进行综合概括与高度提炼，以求形成与实际相匹配的人力资源制度模式，并且得到集团成员普遍遵从与认可的一种人力资源管理模式。相对于传统的单体企业人力资源管理，集团公司人力资源管理更加独特和复杂。

从管理任务的数量上看，集团公司人力资源管理不仅要对总部母公司的人力资源进行管理，同时还要对众多下属子公司的人力资源管理系统进行设计调控。相对单体公司人力资源管理而言，集团公司人力资源管理的复杂性不仅体现在管理客体数量上的庞杂，还涉及到母公司如何决策、分配子公司人力资源管理职责权力以及处理子公司之间的复杂关系。

集团公司人力资源管理通过人力资源计划、组织、指挥、控制和协调等手段，实现集团范围人力资源的获取、开发、保持和利用，同时以规范化的人力资源管理制度和约束机制作为保障，减少可能出现的子公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，真正实现人才的合理利用，做到“人尽其才”、“才尽其用”。

1998年4月，国家工商行政管理局发布《企业集团登记管理条例》，其中第三条提出：“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体”。

集团公司管理的特点包括：法人对法人的管理；集团公司通过子公司治理实现对子公司的管理；单个公司职能管理的职责是完整的，集团公司管理的职责要在集团公司和子公司层面进行分解；集团公司管理的最终目标是实现整体利益最大化。集团公司与单体企业人力资源管理的不同

与单体企业不同，集团公司人力资源管理在管理目标、管理权限、管理层次和管理内容等方面更加复杂。

集团公司人力资源管理亦称母子公司人力资源管理既包括集团公司和子公司自身的人力资源管理，又包括集团公司对子公司的人力资源管理，这里只涉及集团公司对子公司的人力资源管理。其核心是子公司人力资源管理职责权力在集团公司和子公司的分解。

例如，如果更多的权利被上升至集团公司，那么是集权的人力资源管理，如果更多的职责和权利被委授于子公司，那么是分权的人力资源管理。公司人力资源管理体系有着统筹协同的特点。

单体公司和集团公司的协同单位有所不同：

首先，单体公司人力资源管理强调实践活动之间的内部匹配，其协同主要在法人内部；

其次，集团公司人力资源管理则应统筹各子公司的人力资源管理体系，接轨子公司间的招聘体系、职位体系、培训体系、薪酬与绩效体系，其协同主要体现在法人之间。

例如，集团公司怎样构建横贯整体的薪酬绩效体系，既体现行业特点以保证业内竞争力，又考虑到集团公司内部的相对公平。

集团公司人力资源管理的模式分类

根据不同集团公司人力资源管理的特点，从母公司对子公司集权程度的维度划分，现有的人力资源管理模式可分为行政管理型模式、自主管理型模式和治理型模式。

行政管理型模式

行政管理模式是母公司越过子公司董事会直接对子公司行使集权管理的控制模式，在人力资源管理方面表现为直接制定子公司人力资源管理体系和制度。在该模式下，子公司实际上不具有独立的决策权，母公司对子公司的管理差不多相当于单体企业对分厂的管理。

该模式是三种模式中集权程度最高的模式，也是集团公司管理最常见的。

优势一是实现母公司对子公司直接实施控制，控制强度和力度大，有利于实现协同效应；优势二是提高信息对称程度，母公司能够及时地掌握子公司实际情况。

劣势是母公司横纵向管理难度大，成本高，同时子公司不够积极。因此在该模式下，母公司人力资源管理管控力度最大，子公司执行母公司的人力资源管理政策，在具体事务的执行上较少有自主性。

自主管理型模式

自主管理型模式指，母公司可通过改变子公司的管理层实现干预，是权力较为分散、母子公司管理自由度较高的一种模式。

在该模式下，母公司的横向协调工作量较小，成本也较行政管理模式低；同时，子公司自身的决策能力和权利较大，可以根据环境的变化及时做出相应调整。但是，该模式并不利于集团公司协同效应的发挥，出现的信息不对称现象可能较为严重，影响模式作用的发挥。

治理型模式

治理型模式为，在尊重地位的前提下，母公司通过完善其子公司治理实现对子公司的管理和控制，母公司在人力资源管理方面保持对子公司有必要的管理控制，子公司本身又有独立的决策自主权。

该模式综合了前两种模式的优点，又在一定程度上避免了二者的缺点，因此该模式具有较强的适应性。不同人力资源管理模式各有优劣，整体来说，集团如何平衡好母子公司之间的人力资源管理权限，如何根据子公司的实际情况为其设置合适的人力资源管理体系，是集团人力资源管理模式是否运用得当的关键。