相约浙江,共话人力资源数字化变革!
10月26日,以“共同富裕和人力资源服务”为主题的2021中国(浙江)人力资源服务博览会高峰论坛即将拉开帷幕!浪潮HCM Cloud受邀将出席此次论坛。人博会至今已连续举办八届,在全国具有广泛的知名度和影响力,已经成为中国人力资源行业一年一度的盛会。 论坛上,浪潮集团HCM事业部副总经理蔡燕将为大家带来《云数赋能 企业人力资源数字化转型》主题报告,与来自全国的人力资源顶级专家、学者、企业领袖、行业精英共话人力资源数字化变革,分享人力资源发展新趋势、人力资源服务化转型新实践。 ![640.webp.jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_e3d19028-352d-11ec-8f79-2643e24ed126 "640.webp.jpg") 数字革命的号角已经吹响,数字化转型不再是选择,而是唯一出路。浪潮HCM Cloud作为企业新一代全SaaS人力资源服务化平台,采用云原生架构,以人事服务云、薪资福利云、时间管理云、培训服务云、智能化招聘云、绩效管理云、全员服务云七朵云,面向生态搭建人力资源管理体系,全方位打造“人才闭环”和最佳员工体验,助力企业完成数字化转型战略。 同时,浪潮HCM Cloud将在大会外展区设立了方案讲解和产品体验区域,展示了浪潮HCM Cloud应用场景以及在大中型企业的实践案例,诚邀大家参观,与我们一起共襄盛会!
浪潮HCM Cloud 发布于2021-10-25
“碳中和”下的人力资源管理探索
近期,一则《1.4万名科学家的联名警告:地球的“生命体征”正急剧恶化》新闻吸引了大众的目光,对于近几年气候异常和人类对地球的过渡开发,科学家们给出了详实的数据证明了二者的相关性。 我国为更好应对气候变化,在2020年9月宣布“双碳目标”实现的时间节点,即在2030年前实现碳达峰(排放达到峰值)、2060年前实现碳中和(净零排放)的目标(以下简称“双碳目标”)。要想实现这个目标,离不开社会、企业、个人等等各行各业的协同配合和努力。对于企业来说,在生产运营过程各个环节实现低碳化,绿色化成为未来可持续的竞争优势的重要标识。本文将从企业人力资源管理角度,探索“绿色人力资源管理”理念。 绿色人力资源是什么? 绿色人力资源管理是指将“绿色”理念应用到人力资源管理领域所形成的新的管理理念和管理模式。其主要任务是通过采取符合“绿色”理念的管理手段。实现企业内部员工的心态和谐、人态和谐和生态和谐的三大和谐,从而为企业带来经济效益、社会效益和生态效益相统一的综合效益,实现企业和员工的共同、持续发展。 发展绿色人力资源管理应把员工与企业看为两个并重的管理重心,关注人在社会发展中的主体性地位。把人作为自身劳动成果的享用主体和创新主体,把人的全面自由发展作为社会发展的根本目的。尊重每个员工的尊严、权利、价值和愿望,与员工建立伙伴关系,以员工的发展促进企业的可持续发展。 绿色人力资源包括什么? 绿色人力资源管理主要包括两个维度的内容: 树立新的价值追求 绿色人力资源管理要求管理者在员工的招聘、配置、激励、开发、考核、处理劳工关系等各个环节,都能遵循“绿色”理念,关心员工的需求、成长与发展。企业应把员工与企业看为两个并重的管理重心,关注人在社会发展中的主体性地位。把人作为自身劳动成果的享用主体和创新主体,把人的全面自由发展作为社会发展的根本目的。 遵循六项管理原则 经济原则:“绿色”主张对能源的节约利用,杜绝浪费。绿色人力资源管理主张对人力资源的经济、合理利用。避免人浮于事、大材小用等现象,将人力资源发挥到最大效用。 健康原则:将企业人格化以后的健康共有两层含义,管理过程的健康和结果的健康。企业机体的健康是以员工个体的健康为基础,二者都以过程健康为保证,以健康的企业文化为约束。 成长原则:绿色人力资源管理,关注员工的个人成长,以员工的成长促进企业的发展。这要求人力资源管理者能够了解员工的发展需要,为员工制定职业发展规划,提高员工的雇佣能力、创新能力和综合素质。 和谐原则:绿色人力资源管理要通过“两大和谐”实现三大和谐的目的。“两大和谐”即系统——环境和谐及要素——结构和谐,“和实生物,同则不继”,绿色人力资源管理要在企业内部实现人才的多样性,人力资源结构的合理性。 民主原则:权力向企业高层领导集中,则可能忽略员工的利益。绿色人力资源管理追求企业和员工利益的统一性,与员工共享企业信息、鼓励决策分权化、扩大员工参与、向员工授权。 个性原则:绿色人力资源管理主张“以人为本”,凸显员工的利益需要,依据员工个性特征的不同和员工多方面、多样性的需求进行管理。 企业如何实现“绿色人力资源管理” 打造高质量人才梯队,助力实现“双碳目标” 对此,企业可以制定完备的可执行的人才选育留策略,将通过人才投资、吸引、培养、流转等一系列活动,优化现有人才梯队,保证人才持续供给以满足企业因响应“双碳目标”市场而产生的人才需求,如引进碳交易员,碳排放管理员等新兴职业高素质人才。同时,制定相应的激励机制,引入绩效考核,奖励员工绿色行为,倡导员工绿色办公。 开展多渠道绿色培训 助力实现“三大和谐” 目前面对企业对人才提出的更高需求,首先就要有效提升现有小伙伴们的综合素质能力、迭代最前沿的专业知识体系,人力资源部通过多渠道拓展专业培训讲师,在企业大学或是云课堂中开展了“碳达峰·碳中和”、“低碳行为 ”、“虚拟电厂”、“项目管理”、“产品研发管理”等系列主题培训课程,帮助小伙伴们了解市场前沿动态、学习国内外先进技术、掌握业界最佳的管理模式,以提升综合实力推动绿色创新发展。 绿色人力资源管理的意义 有利于实现企业的可持续发展 绿色人力资源管理把员工看成企业最重要的资源,主张对员工持续不断的投入,有利于满足员工持续成长的需要,又把员工看成是企业发展的目的,为员工提供安全、健康、和谐、富有竞争力的工作环境,有利于员工和谐心态的养成,优化企业人态环境;这将促使企业实现由内而外的和谐,企业的运作符合经济效益、社会效益、生态效益相统一的三维效益观。 有利于社会环境优化 一家企业通过实施绿色人力资源管理,实现企业内部的绿色和谐,在对外交往中,企业能够秉承诚实、守信的原则,得到顾客、供应商和压力集团的支持和赞誉,这将对其竞争者和潜在市场进入者施加一定的压力。迫使他们也实施绿色人力资源管理,从而达到整个行业的绿色和谐发展。如此以来,各行各业也将被带动采取绿色人力资源管理,实现企业和员工的共同发展,从而达到和谐社会的目的。 有利于人的主体性建设 绿色人力资源管理主张满足人的合理而正当的需求,满足人更高层次的发展需要;造就一种尊重人、关心人、人际和谐、有利于人发展的工作环境;引导员工增强主体意识,自我管理,自我成长。 绿色人力资源管理实践可以为企业可持续发展获得人力资源竞争优势,促进企业在获得经济效益的同时,也获得环保效益和其他更多无形的资产。 降低碳排放,实现碳中和;经济与自然共荣,成长与保护同步。 地球,一颗美丽的蓝色星球,近年来,随着人类文明的不断发展,这颗星球的自然环境正在遭受破坏,在此呼吁,保护地球环境是每一个企业和个人共同的责任,为了人类的将来,让我们一起努力,减少碳排放,为环保尽力所能及的力量。
谭美林 发布于2021-09-01
集团管控下的人力资源管理模式探讨-下
在《集团管控下的人力资源管理模式探讨》中,已介绍了集团公司管理的特点,集团公司与单体企业人力资源管理的不同,及集团公司人力资源管理的模式分类。本篇,我们为您分享影响集团公司人力资源管理模式选择的关键因素,集团公司人力资源管理模式与控制点选择及协同点选择。 ![0001.webp.jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_dcee1180-03bb-11ec-9f77-9aae0a381b3c "0001.webp.jpg") 影响集团公司人力资源管理模式选择的关键因素 集团公司管理体系是一个复杂的有机系统,业务类型通常涉及多个领域,下属企业包括多个子公司、分公司等多种形式。选取何种管理模式,在很大程度上取决于集团所处的内外部环境。因企业集团所处环境的复杂性和特殊性,集团公司在选择人力资源管理模式时应该综合考虑各个子公司的实际发展情况及公司内、外部的诸多影响因素,选择合适的人力资源管理模式。以往关于集团公司人力资源管理模式影响因素的研究中,学者们做出了一系列的探索与分析。在梳理以往文献的基础上,本文结合我国集团公司实践背景将影响集团公司人力资源管理模式选择的关键因素总结为以下几方面: 行业特征 行业及产品特征是影响人力资源管理模式及实践的重要影响方面之一。在不同的行业中,产品的性质不同,公司所采取的策略也会不同,而公司策略会影响人力资源管理模式的选择。具体地,传统制造业集团公司在涉及子公司管理时更倾向于采用直接参与的行政型人力资源管理模式,并快速地复制最佳管理实践,减少内部管理的差异化;但对于科技型企业而言,母公司更看重子公司的技术发展,以及子公司对母公司业务板块的完善,在管理上倾向于授权,采用自主型的人力资源管理模式,以维持原有团队的创造活力。 组织生命周期 组织生命周期可划分为创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段,在不同的发展阶段,企业对人力资源管理的要求也存在差异。在跨国集团公司的相关研究中,跨国集团公司所采用的人力资源管理模式与其国际化发展阶段相关联。例如,成立于1994年的万向美国是万向集团在美国的首个子公司。在成立初期,万向美国将全面本土化改造作为首要任务,不再沿用母国集团的管理理念和方法,在用人方面也打破传统地从国内外派人员的传统,而采用当地招聘人才的方式,弱化中国企业的影子。随着公司的发展,万向美国向并购的子公司和客户输出万向独有的组织流程和组织产出,将自身与本地企业进行了“区分”,展现特有的组织能力和公信力。 组织战略 在不同的公司战略下,人力资源管理模式应采取不同导向。战略性人力资源管理模式具有四个特征,即更加强调战略的推动实施,而非战略的制定;更加注重将战略与人进行协调,而非分离;更加强调组织对于发展和变革的能动性;强调组织人力资源管理实践与战略之间的一致性,或称契合等四项特点。战略性人力资源管理通过把各项职能活动如招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等与战略管理过程紧密联系起来,促使人力资源管理活动不仅与组织战略保持动态协同,而且为组织战略的实施营造合适的环境、施展战略伙伴的角色作用,最终实现组织目标。沃尔沃历史悠久,具有丰富的产品线和高端的品牌形象,品牌价值近百亿美元。2010年,沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产被吉利收购。收购后,沃尔沃依然走豪华汽车品牌战略,吉利与沃尔沃独立运营,并延续原有的管理风格。 组织文化 文化有一定的稳定性,因此其差异不仅不会轻易消失,而且还会通过影响人的价值观、行为等,进而对公司效率产生巨大的影响。这一点在企业的跨国经营中体现尤为明显。跨国集团内部存在着国家文化和企业文化的双重差异,而这些差异又将影响子公司具体的人力资源管理举措。为了减少跨国、跨文化并购后文化整合的摩擦,吉利对沃尔沃的收购完成后,尊重沃尔沃原有的商业文明和企业文化,在管理上组建了国际化的董事会,并保留了原有的运营团队和管理政策。 控股程度 依照母公司对子公司的控股程度,母公司对子公司的控制权和强度如下:若母公司是子公司的全资股东或主要股东,母公司能够绝对控制子公司的一切业务;若母公司是子公司的主要股东,母公司能够基本控制子公司的一切业务;但关于非绝对控股的实际控制的子公司,母公司只拥有对子公司重大事务的控制权。人力资源管理的协同程度直接受母公司对子公司控股程度的直接影响,在此种情况下(母公司或绝对或全面地控股子公司、母公司偏重于对子公司的人事集权管理、母子公司之间的内部交易较频繁、子公司归属于母公司紧密层成员),人力资源协同程度较高。当母子公司之间业务相关度不高时,子公司一般归属于母公司的半紧密层成员或协作层,利益关系联系并非很密切,此时人力资源协同程度较低。2013年5月,阿里巴巴2.9亿美元入驻高德,成为高德第一大股东。2014年2月,阿里巴巴斥资11亿美元完成对高德地图的全资收购。全资收购后,阿里巴巴宣布高德将专注于地图服务,服务于阿里巴巴的集团战略,高德原有的组织架构也进行了相应地调整。 信息化程度 由于信息技术的飞速发展,企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)、客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)等信息管理系统,不仅为集团公司人力资源管理提供了更多、更精确的信息,更间接提高了人力资源管理的协同水平。信息化水平越高,企业表现出的协同化信息越多,而实现人力资源管理协同正需要这种信息的协同。在人力资源管理中,高度信息化的流程起着必不可少的作用。海信集团面向全球不断引进优秀的信息和管理人才,以数字多媒体技术、智能信息系统技术、现代通信技术等多项世界顶尖技术为支撑,提高了运作的协同程度,最终成为了全球领军企业。 总之,影响集团公司人力资源管理模式选择的因素方面众多,集团公司应在充分理解不同模式优缺点和适用性的基础上,正确识别及综合考虑这些因素,探寻适合自身发展的集团公司人力资源管理模式,以促进集团公司整体绩效的提高。 ![0002.webp.jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_ef2f052a-03bb-11ec-8675-161c21238706 "0002.webp.jpg") 集团公司人力资源管理模式与控制点选择 随着经济的不断发展,企业集团的规模不断增大,集团人力资源管理难度不断增加。人力资源管理在集团公司管控体系中扮演着重要作用,对集团的整体发展和内部运营产生了重大影响。集团公司需要结合内、外部因素,依据集团实际情况构建科学合理的人力资源管理模式,提升人力资源管控水平,充分调动各公司的积极性,发挥下属公司间的协同效应,促进集团的可持续性发展。 集团公司管理模式一定程度上表明了集团公司的权责划分,控制点分类则有助于进一步详细地界定母子公司的管理权限和管理范围。在行政管理型、治理型和自主管理型三种集团公司管理模式下,集团公司需要相应匹配不同的控制点管理。越是集权的母公司,给予子公司的自主决策权越少,对子公司管理和干预越多。 具体来讲,行政管理模式下,母公司在人力资源管理中相对集权,在人力资源实践活动控制点的选择上相对比较全面;母公司往往统一做好集团内各子公司人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效考核等各模块中的控制环节、活动,制定完善相关制度政策,并负责实施及结果评估。比如:统一制定人力资源规划、对各岗位分析、招聘需求调查分析、制定招聘计划、招聘的具体实施、培训的规划及流程管理、薪酬政策的制定与实施、绩效考核方案的提出与落实及子公司之间或子公司内部人才调动的管理等。同时,子公司人力资源部门更多的是按照母公司要求配合执行或辅助参与。 自主管理模式下,是集权分权相结合的模式。母公司在人力资源管理中会适当放权于子公司。在人力资源管理实践的各个维度中,母公司对关键控制点会必然性控制,比如:集团人力资源战略规划;人力资源相关基础政策、制度制定的完善度;高级管理人员、关键岗位的职责分析、选聘、任命、绩效考核及薪酬管理;企业文化、制度的推广;子公司薪酬水平的控制;子公司间高管、关键人才的流动管理等。对于重要控制点,母公司选择性采用,比如:控制子公司员工总数、监督指导子公司人力资源规划、招聘实施的督导、招聘渠道的拓展、关键岗位的录用工作、培训经费的控制、技术人才的考核标准等控制点。母公司较少采用一般控制点,放权于子公司管理,比如:人力资源规划的拟定;岗位职责的设计;人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬管理发放的具体实施;子公司内部人才的流动等 治理型模式下,母公司对子公司的管理常常通过子公司的治理实现,子公司董事会对子公司的运营相对有更全面的决策与控制权,经理层掌握子公司的运营。母公司更多地放权于子公司,在人力资源管理实践活动中,母公司常常会只选择采用关键控制点,比如:战略人力资源规划;董事会、高级管理人员的选聘录用、继任委派;相关制度的完善;经理层的薪酬、绩效考核、流动管理;子公司薪酬总体水平控制等。母公司较少采用重要控制点,一般控制点则极少采用。自主管理模式下子公司在人为资源管理控制点有更多的自主权、决策权,其职责范围更广。 集团公司人力资源管理模式与协同点选择 由于我国很多企业集团最初是由政府借助行政手段组建的,集团内部各企业之间缺乏优势互补和分工协作的默契,“集而不团”的情况时有发生。在这种情况下人力资源的协同就更成了纸上谈兵。在不同的背景情况和管理模式之下,集团公司应适当选择协同模式及识别掌控协同点。在行政管理型、治理型和自主管理型三种集团公司管理模式下,集团公司人力资源协同点管理配置各有不同。越是集权的母公司,给予子公司的自主决策权越少,对子公司协同要求越多。 例如,集团公司的培训与开发作为企业集团人力资源协同的重要组成部分,是母子公司实现人力资源控制的重要手段,也是企业集团公司文化建设的重要途径。集团公司人力资源培训的协同点主要体现在培训计划、培训课程、培训程序和培训体系等几个方面。当多个子公司对相同类型的员工或对不同类型的员工有相似的培训需求时,各子公司单独进行培训会造成培训工作的重复与资源的浪费。此时由母公司综合各子公司的培训需求,制定统一的培训计划,对需要培训的人员统一进行培训,不仅可以节约成本,而且有利于子公司之间人员的沟通与交流,实现集团公司人力资源协同。同时,由集团公司总部对子公司所有的培训课程及记录进行统一规划及管理,记录所有的课程开课情况、教材管理、讲师管理以及所有员工的学习记录,建立集团公司统一的学习训练平台。这样可以使母公司随时掌控各子公司人员培训情况,有利于集团公司总部统筹兼顾整体人才开发计划,及时有效地针对子公司的需要开展各种培训,特别是对于骨干人才与管理人才的培训,母公司可以成立专门项目进行管理,保障集团公司发展所需要的后备人才。 总之,对母子公司来说,管理控制和协同都是实现母公司和子公司组织目标的契约安排。母子公司在实施控制和协同的过程中,要根据外部环境、自身状况、交易特点,考虑成本和收益,做好整体的成本收益规划,选择恰当的管理控制及协同的内容、手段。集团公司控制是纵向的管理,为了战略的一致性;而协同是横向的管理,为了产生互补和协同效应。控制与协同是集团公司管理中的两个重要方面,两者相辅相成、缺一不可。集团公司人力资源管理需要先做好控制才能实现协同,控制是协同的前提,协同需要控制。调查发现以资源共享为基础的协同需在控制机制下对企业价值的影响才能更加显著。此外,集团优势在于发挥整体大于部分之和的作用,即协同作用,成员企业也因此获得比独立企业更丰富的竞争性资源。立足协同是集团公司控制的根本,在复杂市场中企业集团之间的竞争越来越多的表现为资源和部门之间协同运营程度的比拼。因此,如果子公司之间的人力资源管理失去了协同性,集团公司也就失去了人力资源控制的意义。集团公司协同虽然可能产生协调成本和妥协成本,但集团公司能够通过控制,有效监督并利用“看得见的手”,促进合作、减少成本和降低风险。同时,集团公司一方面需要增强对一些关键或重要协同环节的控制权力;另一方面,协同平台建设、内部资源再配置等增加了集团控制的手段和途径。由此可见,协同也是控制的有效补充。
唐贵瑶、陈志军 发布于2021-08-23
国企数字化改革进程还有多远?
国有企业和大型企业,是当前企业数字化转型的主战场,国有企业数字化转型进程一定程度上反映了中国企业数字化转型质量。国企数字化转型应从管控数字化、产业数字化、数字产业化三个层面,以及智能化运营、数字化创新两个维度进行考虑、切入。 从2016“十三五”规划开始,浪潮HCM Cloud承建了众多大型国企的数字化转型项目。在社会各界的大力推动下,在信息化技术驱动企业管理变革与创新的大潮中,这些优秀的国有企业都把人力资源管理信息化转型看作一个管理层次的历史化变革。 ![1.png](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_e1648b00-f8ac-11eb-b90a-868eb620d2ef "1.png") 国有企业数字化转型一定要以业务驱动为背景,优化管理体系,提升人效,提高HR业务管理水平,达到以信息化为抓手,带动人力资源部管理从战略、组织、流程到绩效形成良好的循环机制,提升人力资源运营效率。 浪潮HCM Cloud结合在服务国有企业数字化转型中的丰富的实践,建议分三步实现人资管理体系重塑:实现人力资源体系基础管理领域标准化;提升人力资源体系信息化管理水平;实现人资管理和信息化持续提升。 ![2.png](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_e7de4e9e-f8ac-11eb-884d-fe7f2fcf2e2f "2.png") 国有企业已经开启“互联网+”和信息化转型的新征程,坚持战略规划先行,并抓住新一代信息技术的发展机遇,通过数字化转型,推动业务提质增效,并面对不确定性环境发挥出了强大的韧性和柔性。伴随中国经济快速发展起来的国有企业企业,正面临着巨大变革与挑战:提质增效的问题,国际化发展的问题,如何有效管控风险的问题,以及新技术的冲击等等。 浪潮HCM Cloud希望可以助力国有企业在数字经济时代重构核心竞争力,构建新发展格局,引领国有企业高质量的数字化转型发展。
高级顾问 费俊杰 发布于2021-08-09
聊一聊人才盘点那些事儿
人才盘点是人力资源中最棘手且最有争议的内容之一。 难题如雨后春笋一样:是否要进行组织盘点?是否应该给关键岗位进行盘点?如何进行关键岗位人才盘点?如何评价绩效和人才未来发展潜力?如何制定继任者计划?如何分配薪资和奖励? 老生常谈的名词,在今天还是有许多有趣的内容(人员配比和规划、关键岗位继任、人才地图、内部人才市场、职业生涯规划)开始融合。这表明人才盘点的重要性再次显现出来。 人才盘点是一项“持续性过程”工作,而不是结果工作。人才盘点这项工作本身并不直接产生价值,只是对人才现状的一个梳理,是一个把公司人才相关信息具体化和明晰化的过程。 就好像超市每过一段时间都要做商品的盘点。假设对某个商品,月初的时候进了100件货,系统显示已经卖了70件。那么,到月底的时候,工作人员应当去货架或者仓库里核对一下,是不是剩了30件货。 这个过程本身其实没有对超市产生什么价值,但是他能够给超市提供了一个非常明确信息,就是当前到底是不是“账实相符”。真正产品价值的过程,是超市根据这个信息,接下来做了什么。 人才盘点的过程和超市商品的盘点虽然名字类似,但是人才盘点可不仅仅是盘点数量这么简单。 从微观角度来说,人才盘点一般可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自己条件和工作成果之间的关系。 从宏观角度来说,人才盘点还可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。 总的来说,人才盘点是结合组织战略实现与员工个人发展之间的一条无形的纽带,是成就双赢局面必不可少的,也是让企业长足发展,保存活力的重要管理方式。 ![111.jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_69dfe224-dd35-11eb-9bc8-7a5825152b1c "111.jpg") 人才盘点到底有什么作用呢? 从公司的角度来说,通过人才盘点可以帮助公司梳理在库人才,预测、发展、保留人才,满足企业业务成长对关键人才的需求。 ![222.jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_6ff4d3f4-dd35-11eb-9e60-babbda1a568f "222.jpg") 从个人的角度来说,能够帮助员工评估自身在组织中的位置,改善个人绩效,明确职业发展方向,激发员工的成长动力,有助于员工制定绩效目的,找到个人职业发展方向,并主动提高能力。 具体来说,人才盘点的用途比较常见的,至少包括如下三个方面。 ![333.jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_73296b7a-dd35-11eb-9d0d-ceedf100f29d "333.jpg") 能够为招聘决策服务。通过人才盘点人力资源管理人员可以知道组织现有人员情况,以及需求人才的情况,可以从信息上明确人力资源管理人员需要的人是什么样的,为招聘工作提供决策依据。 能够为能力发展服务。通过人才盘点,人力资源管理人员可以知道现有的人才处于什么水平,未来的组织需要什么样的人才。通过盘点找出差距,就可以有针对性地制定培育措施,提高个人能力。 能够为留住人才、激励人才服务。人力资源管理人员在人才盘点的同时一般也开展绩效盘点,针对绩效的优劣,可以有针对性的制定激励措施,刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成,互相促进,最终达到人才盘点对组织能力提升的目的。 在人力资源管理中,对人才发展潜力的盘点比人才数量的盘点更重要。对人才发展潜力盘点的工具比如人才地图,是以未来发展为导向,对现有人才的一种综合规划。绘制人才地图最核心的指标是:发展潜力。对于潜力的预测,专业能力是基础,主要看潜力因子、合作性和敬业度。 潜力因子,指员工快速适应新的、模糊的、复杂的环境能力,比如思维敏锐度、人际敏锐度、内部驱动力。 合作性,包括了赢得认可,被认为是合格的团队成员,能赢得大家的尊重。也包括重视合作,懂政治但不玩政治,懂得与他人合作的重要性。 敬业度,包括了情感承诺:员工重视和信任组织,且对组织满意,也包括自有驱动力:员工愿意付出超出职责的努力。 那么如何进行人才盘点呢? 人才盘点的一个完整流程共分为三个阶段进行,第一个阶段:准备阶段,包括对人才盘点的整体规划和时间安排,人才盘点资料的设计和准备;第二阶段:召开人才盘点会;第三阶段:盘点后期结果跟进。 最后,人才盘点结果应用在企业管理的选拔配置、绩效管理、薪酬激励、人才规划、培训发展、职业规划等方方面面。
高级顾问 谭美林 发布于2021-07-05
解读企业数字化转型中的连锁行业
伴随移动互联网时代的到来,数字化的快速发展,新冠疫情的爆发,全球供应链失去平衡,宏观经济环境的不确定性,使连锁行业面临着全新的挑战! 在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局的背景下,连锁行业不断进行模式创新,通过硬件升级和技术加持,商业模式、消费方式、顾客互动以及支付手段等方面都在进行深刻变革,期待能给消费者带来更好的体验。 连锁行业人力资源管理特点: 复杂性 连锁企业的组织结构不同于单店企业,具有规模大、店铺数量多、分布地域范围广的特点,使得人力资源管理的管理幅度和管理层次比单店企业更复杂,具有人员流动大,调动频繁的特点。 复制性 连锁企业的发展和扩张具有可复制性,这就要求建立的所有的门店都必须同总部保持一致,但大多都采取人才本地化的策略,文化背景复杂,同总部保持一致的难度就比较大。特别是引入加盟店,对加盟店的管理也成为人力资源的一个挑战。 数字化 作为连锁企业,有效控制人工成本的同时打造充满激情的员工队伍是企业竞争制胜的关键,企业必须在人工成本控制和人力资本投资之间寻求最佳平衡,这要求企业人力资源部门能够对企业人力资本投资回报进行准确、深入的分析。因此,如何用业务的语言、用数字说话,告诉股东投资用在了哪里、得到了哪些回报,是人力资源管理面临的一个难题。 既然要做连锁,就要不断强化营销策略和门店扩张战略,要做强做大,就要有激情的人,有能力的人来帮助实现。人才是连锁企业经营的核心要素,行业的赋能显得尤为重要,特别是在人员激励方面,让员工技能和服务顾客的水平变得更加专业,从而提升员工的效率,企业的销售额增加,商品的周转就会加快,企业的利润就会提升,企业竞争力就会增强,从而将企业带入正向循环的可持续发展之路。 浪潮HCM Cloud助力连锁企业组织力的打造,总结锁企业多年积累的经验、教训以及沉淀下来的能力,向全行业去赋能,帮助连锁行业从业者更好地完成知识与技能转型,引领人才培养方向,夯实行业人才储备,让连锁企业拥有越来越多理论功底扎实、实操技能过硬的创新型优秀人才,推动行业转型升级,为连锁行业做强做大保驾护航。
高级顾问 安瑶 发布于2021-07-05
企业如何从HR三支柱转型到全面数字化运营
近年来,国内众多大中型企业将HR三支柱作为人力资源管理转型的重要抓手,并建立人力共享服务中心。部分企业人力资源信息化建设未能跟上管理转型的步伐,造成人力资源管理水平与信息化水平不匹配,严重影响了HR三支柱转型的效果。企业如何通过人力资源管理数字化平台建设,实现从HR三支柱到全面数字化运营?本文将讲述如何实现HR三支柱的全面数字化运营,全面提升人力资源管理水平。 随着很多集团业务板块的壮大,人力资源管理也迎来了更大挑战。人力资源管理信息化无法匹配新的组织形态和业务模式,成为制约人力资源发展的短板。 SSC如何高效的交付服务,承担更多的事务性工作?COE如何更好的制定符合战略和业务发展的政策,保持政策的一致性执行?HRBP如何真正从事务性工作中解脱,扎根业务,转型为业务伙伴?人力资源管理亟需再次升级,实现人力资源管理的全面“数字化”运营,都是目前人力资源管理转型存在的问题。 全面数字化升级,完美匹配三支柱运营模式 人力资源管理数字化转型时,为了提高SSC的运营效率和员工服务的满意度,企业更多的思考SSC的数字化运营,对HRBP和COE的业务支持和赋能不够。 全面进行人力资源管理数字化转型,通过组织模式转变和流程再造,提升组织能力,为SSC、HRBP、COE、员工、业务部门、企业管理者、外部应聘者等各种角色提供增值服务,全面转化人力资源管理三支柱转型成果。 ![640.webp.jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_4d414aa8-b130-11eb-a575-9a24c8e30b56 "640.webp.jpg") 要做好人力资源管理三支柱模式下的全面数字化运营,需要设计一个能够全面服务COE、SSC、HRBP以及其他角色的数字化平台,建议关注以下四个建设要点。 **要点一:全面覆盖人力资源业务流程和标准,促进COE政策的一致性执行 ** 将人力资源管理制度、流程表单、业务规则、数据标准全面梳理和并数字化,确保COE制定的政策能在全集团一致、有效的推行。 通过数据标准的规划和配置、信息采集和初始化、业务流程驱动数据更新、数据完整性及数据检查,构成人力资源数据质量管理的PDCA循环,全面提升数据质量。通过岗位体系的搭建,为人力资源管理各业务模块提供管理标准。 通过端到端的流程,创新业务模式,提升管理价值,实现人力资源管理业务集成化、流程化、自动化。 ![640.png](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_69818214-b130-11eb-af1d-ce30907ddee8 "640.png") **要点二:数字化人才管理,赋能HRBP快速转型为业务伙伴 ** HRBP是人力资源管理三支柱转型的难点。企业能否快速培养一批合格的HRBP,是三支柱转型成功的重要标志。 HRBP作为一个扎根业务的HR,首要任务是洞察业务问题,为业务发展提供合适的人才。浪潮HCM Cloud为HRBP提供人才洞察、招聘、培训、绩效、调配等全生命周期人才管理工具,帮助HRBP更好的贴近业务,亲近员工,快速成长为合格的业务伙伴。 **要点三:打造云端共享服务大厅,让SSC服务触手可及 ** 很多集团的下属机构遍布全国各地,在这种情况下SSC如何为内部客户提供高效、优质、多元化的服务?浪潮HCM Cloud创新共享服务模式,打造云端共享服务大厅,使SSC彻底摆脱办公场所和地域限制,提供触手可及、优质高效的服务,全面提升服务体验和客户满意度,提高协同效率,降低管理成本。 **要点四:构建人力资源大数据,为COE和企业管理层提供数字化决策平台 ** 统一集团人力资源管理数据标准,全面提升数据质量,集成内部运营和财务数据,引入外部行业对标数据,构建人力资源大数据平台。挖掘数据价值,建立全面的数据分析体系。 ![640.webp (1).jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_71f353fa-b130-11eb-bc90-aa2245065150 "640.webp (1).jpg") 通过智能化的分析,实时洞察组织的人才管理现状、人才市场竞争力、人力资源管理效能、人力资本投入产出等情况,有效预测未来可能面临的问题和挑战,帮助COE和企业管理层设计更科学的人才政策,制定更前瞻的人力资源规划。 对于已经完成或正在实施人力资源管理三支柱转型的企业,在人力资源数字化平台建设时要注意以上四个建设要点,做好分期规划,逐步实现人力资源管理三支柱的全面数字化运营。 浪潮HCM Cloud全面支持三支柱转型,实现人力资源管理全面数字化运营。不断完善数字化人力共享平台,为员工提供更“智慧”的服务,为企业的的高质量发展加油助力。
高级顾问 李全海 发布于2021-05-10
聚焦两会 国企数字化改革进程还有多远?
2021年3月5日,李克强总理在作政府工作报告时提出,深入实施国企改革三年行动,做强做优做大国有资本和国有企业。 浪潮集团执行总裁王兴山认为,国有企业和大型企业,是当前企业数字化转型的主战场,国有企业数字化转型进程一定程度上反映了中国企业数字化转型质量。国企数字化转型应从管控数字化、产业数字化、数字产业化三个层面,以及智能化运营、数字化创新两个维度进行考虑、切入。 从2016“十三五”规划开始,浪潮HCM Cloud承建了中信集团、中国融通、中国铝业、中储粮、中国中咨、中国铁建、中国能建等大型国企的数字化转型项目。在社会各界的大力推动下,在信息化技术驱动企业管理变革与创新的大潮中,这些优秀的国有企业都把人力资源管理信息化转型看作一个管理层次的历史化变革。 ![02.png](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_80e2416a-8aab-11eb-b44a-2646d01c72e0 "02.png") 国有企业数字化转型一定要以业务驱动为背景,优化管理体系,提升人效,提高HR业务管理水平,达到以信息化为抓手,带动人力资源部管理从战略、组织、流程到绩效形成良好的循环机制,提升人力资源运营效率。 ![03.png](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_9dc4ff0c-8aab-11eb-b920-2646d01c72e0 "03.png") 浪潮HCM Cloud结合在服务国有企业数字化转型中的丰富的实践,建议分三步实现人资管理体系重塑:一、实现人力资源体系基础管理领域标准化;二、提升人力资源体系信息化管理水平;三、实现人资管理和信息化持续提升。 国有企业已经开启“互联网+”和信息化转型的新征程,坚持战略规划先行,并抓住新一代信息技术的发展机遇,通过数字化转型,推动业务提质增效,并面对不确定性环境发挥出了强大的韧性和柔性。伴随中国经济快速发展起来的国有企业企业,正面临着巨大变革与挑战:提质增效的问题,国际化发展的问题,如何有效管控风险的问题,以及新技术的冲击等等。 浪潮HCM Cloud希望可以助力国有企业在数字经济时代重构核心竞争力,构建新发展格局,引领国有企业高质量的数字化转型发展。
高级顾问 费俊杰 发布于2021-03-22
对国企数字化建设实施策略的思考
浪潮HCM Cloud一直致力于国有企业信息化转型,已经成功实践中国铝业、中储粮、中国中咨、中国铁建、中国能源、中国中信等大型国有企业的数字化转型实践。 ![640.webp (1).jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_7af4f4b2-7fae-11eb-a266-0a7b630df3cb "640.webp (1).jpg") 国有企业的信息化系统建设,尤其是集团的大型统建项目,普遍面临的如下: 业务范围广,流程复杂,管理模式多样,涉及总部集团、下级单位各种业态企业,甚至还有海外公司。 下属单位系统多、对接难,存在多系统并行:与众多系统对接,与多业务模块系统共享信息。 数据复杂、量大, 清理难度大:涉及人事数据、薪资数据、福利数据,部分历史数据。 实施范围广, 时间短:一般统建系统建设周期不超过2年,需要完成管理咨询与系统实施、涉及的集团所有单位系统实施及上线,人数少则几十万,多则上百万。 支撑及运维复杂:跨业务条线,衔接多个系统,运维协调,内容多。 浪潮HCM Cloud根据国有企业信息化转型的成功实践,提出了大会战、两主线、深积累、强团队的实施策略。 大会战:思想上统一认识,管理上统一组织,行动上统一步伐,成果上统一分享。统一制定项目组织、项目章程,统一召开项目启动会,首先各单位领导要达成共识,然后全体员工统一认识。全部单位统一进行业务调研,进行差异分析,根据所有单位的业务和信息化情况,整理调研分析报告、蓝图规划方案,按各版块业务共同特点进行设计,形成版块层面典型模板,制定数据标准,并根据标准统一制定数据模板,同步开始数据收集工作。试点阶段按版块作战,验证版块模板;推广阶段分区作战,可以参照中国战区分布划分为五大战区,按区域将各单位分批集中统一作战。中国铝业集团推广范围共计108家企业,浪潮集团投入6个月时间,完成100多家单位20多万用户的推广上线工作,在数据采集时间相近及地域分布相近的多个企业作为同一批实施,制定了分7批,逐批实施上线的策略。各个批次之间并行,在当前一批实施到一定阶段,关键资源暂时释放时,就可继续启动下一批。 两主线:实施过程两大主线,数据线和应用线分步走,既独立工作又相互配合,保质保量完成上线工作。古代战场带兵打仗,出征前重要兵法策略:兵马未动,粮草先行。现代信息化战役,依然有深刻的指导意义:应用未动,数据先行。提前做好数据准备,是业务应用上线,项目成功重要保证。业务数据流和业务应用流相辅相成:“数据”为“水”,“应用”为“船”,水流船动。两条主线同步实施,共同保证项目顺利推进。数据线:承接咨询标准化成果,进行数据标准化落地。应用线:承接咨询蓝图设计成果,进行系统应用落地。 深积累:深积累是过去七年,浪潮HCM Cloud实施大型国有企业、大型民营企业、海外企业,针对不同业态整理的业务精华与积累沉淀。在项目初期会形成模板初稿,通过咨询规划详细的业务调研,对原有模板优化完善,形成可实施性模板。试点阶段对试点单位系统调研,验证模板的可行性,通过实践形成可推广性模板。推广阶段对典型模板进行宣贯培训,业务规范统一标准,按照模板推广实施,从而保证实施工作可以顺利开展,并能够按期完成。 强团队:浪潮HCM Cloud 项目团队, 70%具有大型央企实施经验,项目核心成员都有10年以上人力资源数字化经验,项目实施团队近30人取得过PMP证书。熟悉大型央企,熟悉具体业态行业业务、经验丰富、能打硬仗的强团队,是攻坚克难、按期上线的重要保证。 以上是浪潮HCM Cloud对国企数字化建设实施策略的思考,希望以后还有机会与大家继续探讨国有企业数字化转型之路。
高级顾问 费俊杰 发布于2021-03-08
内部推荐——便捷化招聘
人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是企业发展的“第一资源”。而招聘工作是人力资源管理中其他工作的基础,招聘渠道的选择更是招聘中的基础。 内部推荐就是一种很好的招聘渠道,与外部招聘相比,内部推荐非常明显的优。首先,招聘更有针对性、效率高。其次,被推荐者职业稳定性高。第三,降低招聘宣传费用,提高录取率,综合招聘成本低。很多企业都在倡导和鼓励员工为企业推荐外部人才。 ![640.webp (2).jpg](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_a56f1952-7fae-11eb-b55f-daa9beb70457 "640.webp (2).jpg") 浪潮HCM Cloud 全面支持内部推荐功能,实现职位发布、员工推荐、过程记录、推荐积分的管理。系统支持将指定的招聘职位发布到员工内推渠道,同时设置该职位的内推奖励积分标准。系统自动为每位员工开通一个内推二维码,员工可通过分享二维码的方式向被推荐人发送职位信息。被推荐人微信扫描收到二维码,进入系统投递简历,在通过招聘审核并入职报到后即表示推荐成功。推荐人可查看相关的推荐记录和奖励积分,奖励积分作为企业向员工发放推荐奖励的依据。 ![640.png](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_b28e9c0c-7fae-11eb-af8b-5aad84918407 "640.png") ![6410.png](https://zao.hcmcloud.cn/document/loadsourcedocument/wwe66cc9704df89d70_b82d6260-7fae-11eb-82af-367c7103ca8a "6410.png") 整个内部推荐过程全部通过浪潮HCM Cloud系统进行管理,有助于提高员工参与内推的便利性和积极性,方便招聘专员管理和统计,进而提升内部推荐制度的执行效果和应用价值。
高级顾问 张国良 发布于2021-03-08
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